Strategie & Pricing
Ottimizzare i margini, non solo i ricavi: il nuovo imperativo della gestione dei ricavi alberghieri
Crescere sul fatturato non basta più. Con i ricavi alberghieri attesi in aumento di appena l’1-2% nel 2026, sotto il tasso di inflazione, e i costi del personale cresciuti dell’11% nel 2024, la priorità si sposta dalla crescita dei ricavi alla protezione dei margini. L’approccio definito “gestione dei ricavi focalizzata sul margine” (Margin-Focused Revenue Management) ribalta la logica tradizionale: la scelta tra gruppi e clientela individuale va presa calcolando la redditività totale, ancillary revenue inclusa. Accettare un gruppo che ottimizza i ricavi delle camere ma non genera F&B o servizi aggiuntivi può rendere meno di una settimana di clientela individuale ben costruita. Il parametro da monitorare è GOPPAR, non solo RevPAR.
Fonte: Hospitality Net https://www.hospitalitynet.org/opinion/4131305/how-hotel-cost-controls-will-change-in-2026
Vendita basata su servizi aggiuntivi e ottimizzazione dei processi: il cambio di paradigma che riscrive le strategie di prezzo
“Due hotel con lo stesso RevPAR possono avere redditività completamente diverse”: è la tesi che Alex Zoghlin, CEO di Duetto, ha presentato all’Americas Lodging Investment Summit. Tra il 2019 e il 2025, il RevPAR del settore è cresciuto del 19%, ma i costi di distribuzione e del personale sono saliti rispettivamente del 25% e del 20% nello stesso periodo. La risposta del mercato punta sulla vendita basata sui servizi aggiuntivi (attribute-based selling) – scomporre la camera in componenti acquistabili singolarmente – e sull’ottimizzazione dei processi (performance engineering): allineare marketing, distribuzione e gestione dei ricavi su obiettivi di profitto netto, non di ricavi lordi.
Fonte: HotelsMag https://hotelsmag.com/news/as-hotel-profit-margins-sink-tech-companies-step-in-to-right-the-ship/
Upselling Diretto
Il guest journey come mappa dei ricavi: ogni touchpoint è un'occasione di vendita
Un ospite arriva in hotel con la prenotazione di una camera e riparte senza aver mai saputo che esistevano il pacchetto benessere, il late check-out o la cena in terrazza. Non è un problema di prodotto, ma di comunicazione lungo il percorso. Secondo EHL Insights, le strutture che presidiano attivamente l’ancillary revenue lungo tutto il guest journey registrano fino al +30% di redditività rispetto a chi non lo fa. L’upselling automatizzato porta in media un incremento del 20-30% di ancillary revenue per ospite. Il punto di partenza è costruire una mappa dei touchpoint (dalla prenotazione al post-soggiorno) e attivare proposte mirate in ciascuno.
Fonte: EHL Insights https://hospitalityinsights.ehl.edu/hotel-customer-journey
Dati & Trend
6 servizi aggiuntivi in camera, un milione di dollari in più: i dati Amadeus sulla disponibilità a pagare degli ospiti
Il 74% dei viaggiatori vuole soggiorni personalizzati, e per ottenerli è disposto a pagare di più. Il report Travel Dreams 2026 di Amadeus — basato su 6.000 viaggiatori e 500 direttori generali — mostra che un hotel mid-scale da 150 camere può generare oltre un milione di dollari aggiuntivi all’anno semplicemente commercializzando sei servizi extra in camera ad alta domanda: early check-in/late check-out, vista e piano, dotazioni personalizzate, pacchetti per migliorare la comodità nel dormire, qualità dell’aria in camera, kit esperienze locali. In questo modo, la disponibilità a pagare un supplemento sale in media all’11,7% sopra la tariffa base.
Fonte: Hospitality Net https://www.hospitalitynet.org/news/4131923/amadeus-travel-dreams-2026-how-ai-mental-wellbeing-and-sustainability-are-redefining-travel-value
Focus Italia
I viaggiatori americani viaggiano di meno ma spendono di più in esperienze: opportunità concreta per gli hotel italiani
I turisti statunitensi viaggiano di meno rispetto al passato, ma destinano una quota maggiore del budget alle esperienze in destinazione. Secondo il report Arival “US Experiences Traveler Outlook 2026”, basato su 800 viaggiatori USA, tre su cinque considerano le esperienze un fattore determinante nella scelta della destinazione; tra i 18-34enni la quota sale al 76%. La spesa in esperienze è aumentata in tutte le categorie pur con budget di viaggio complessivi stabili o in lieve calo. Gli hotel italiani che offrono esperienze locali curate – gastronomia, tour tematici, attività con guide locali – si posizionano meglio per intercettare questa domanda crescente.
Fonte: Guida Viaggi https://www.guidaviaggi.it/2026/04/21/meno-viaggi-ma-piu-budget-esperienze-scelte-viaggiatori-statunitensi/
Case Study
Quando il programma fedeltà smette di premiare e inizia a provocare
Hilton non ha creato il Diamond Reserve per premiare i migliori clienti. L’ha creato per renderli inquieti. Quando il programma Honors aveva già superato i 195 milioni di membri globali, il gruppo si è trovato davanti a un problema strutturale: i soci al vertice avevano raggiunto il livello massimo e non avevano più ragioni per concentrare la loro spesa su Hilton. La risposta non è stata un benefit migliore, è stata una nuova soglia.
Il Diamond Reserve fissa la soglia di accesso a 18.000 dollari di spesa annuale: upgrade garantito alla suite migliore disponibile, concierge dedicato, esperienze curate su misura. Un importo abbastanza alto da richiedere impegno, abbastanza visibile da generare tensione aspirazionale nei Diamond esistenti. Chi era già vicino alla soglia ha accelerato; chi era più lontano ha iniziato a consolidare le proprie notti su un’unica catena invece di distribuirle.
Il risultato è stato immediato: +23 milioni di dollari di ricavi aggiuntivi senza espandere l’inventario di una singola camera. I membri Honors spendono in media il +22,4% in più rispetto ai non-iscritti, e i livelli più alti mantengono tassi di fidelizzazione superiori al 90%. La leva non era il privilegio in sé, era la distanza tra dove si trovavano i clienti e dove potevano arrivare.
Applicazione per hotel italiani
Il meccanismo che Hilton ha applicato su scala globale funziona anche in formato ridotto, e forse con maggiore precisione. Un hotel indipendente conosce i propri ospiti abituali per nome: sa quante volte tornano, quali camere preferiscono, in quali mesi viaggiano. Questo profilo è la base di partenza per costruire un livello “Ambassador” interno, non un programma a punti, ma un riconoscimento tangibile legato alla spesa cumulata annuale.
La soglia può essere calibrata sulla struttura: cinque soggiorni, tremila euro di spesa, o un mix dei due. I benefit non devono essere costosi, devono essere visibili: check-in prioritario, bottiglia al ritorno, proposta personalizzata all’arrivo. L’obiettivo non è fidelizzare chi già torna, è convincere chi torna con una certa regolarità, ma non ancora con continuità, a concentrare le proprie scelte su quella struttura, invece di distribuirle tra più alberghi. Anche venti ospiti ad alta frequenza che aumentano del 30% la spesa media per soggiorno producono un impatto misurabile sull’ancillary revenue annuale.
La prossima settimana torneremo con nuovi dati, strategie e spunti dal mondo della ricettività. Intanto, c’è un principio che unifica tutti i contributi di questo numero: in un mercato dove i margini si assottigliano, il ricavo nascosto non si conquista alzando le tariffe, si costruisce rendendo visibile, nel momento giusto, ciò che l’ospite era già disposto a pagare.
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Buona settimana e buon upselling.
Osservatorio Upselling Ricettivo / StayMore